Příklady z praxe
Zde uvádíme vybrané case study z projektů, kde byla metoda plně nebo z části využita. Praktické ukázky programů mohou přinést našim klientům inspiraci pro využití ve vlastní společnosti:
Příklad 1: Změna firemní kultury
Rodinná firma, která vznikala v kultuře vzájemné sounáležitosti, individuální odpovědnosti a iniciativy. Problémy nastaly v okamžiku, kdy se firma začala rozrůstat. Přirozený chaos již k řízení nestačil a začaly třenice odpovědností a pravomocí.
» Více
Příčina problémů: Management zaměřen více na operativu, než na řízení týmů; nulová pravidla a systémy; všichni spolurozhodovali a zajímali se více o odpovědnost ostatních.
Cílový stav: Standardizace, moderní přístupy, zvýšení kvality a klientského přístupu zaměstnanců na nejnižší úrovni, zvýšení kvality manažerského týmu, zavedení HR systémů.
Akce: Koučink manažerů, rozvojové programy pro všechny úrovně řízení, projekty zaměřené na standardizaci, systémy a pravidla.
Výsledek: Ve společnosti byly zavedeny nové procesy a systémy odrážející odpovědnosti všech oddělení. Nositeli akčních plánů jsou odpovědní členové top managementu, realizace je zajištěna průřezově celou společností. Po roce aktivního působení dosáhla společnost navýšení obratu i přes složitou ekonomickou situaci, zvýšila se motivace zaměstnanců pro řešení problémů, snížila se fluktuace a nemocnost.
Příklad 2: Nový manažer = nový nepřítel
Výrobní společnost funguje na trhu již 15 let, žila si poklidným životem, příliš se neřešily problémy, neprobíhala inovace. S příchodem krize se zvýšily požadavky zahraničního vlastníka na efektivitu, produktivitu, redukci nákladů. Do společnosti nastoupil nový výrobní ředitel, který měl nové požadavky vlastníka naplnit. Nový manažer začal ve společnosti zavádět standardy a systémy obvyklé v automobilovém průmyslu – tj. Lean, 5S, Kaizen atp. Reakce zaměstnanců na všech úrovních byla velmi negativní.
» Více
Příčina: Silná role středního managementu a slabý top management, zvyková práva, rigidita, nulová pravidla a systémy, řízení zaměřeno reaktivně, nikoli proaktivně.
Cílový stav: Zvýšení produktivity práce a efektivity systémů, podpora týmové spolupráce, otevřenost zaměstnanců ke změnám.
Akce: Rozvojový program pro klíčové výrobní pozice zaměřený na nové standardy, nové trendy a posílení manažerských dovedností. Zapojení středního managementu do projektu změn.
Výsledek: Původně negativní střední management změnil přístup, hledá nová řešení, přichází s inovativními nápady. Mírné změny v organizaci práce a týmové spolupráci okamžitě přinesly zvýšení produktivity a motivace zaměstnanců.
Příklad 3: „Chodbová komunikace“
Společnost procházela vleklou změnou vlastníka, což vyvolalo v klíčovém oddělení (nositel hlavního byznysu) výraznou nestabilitu. Komunikace probíhala formou „chodbových zaručených zpráv“. Hrozily odchody špičkových lidí, projevovala se nespokojenost až frustrace zaměstnanců, výrazně klesal výkon oddělení.
» Více
Příčina: Obavy z budoucnosti; nejasná komunikace změn top managementem a nejasné cíle; titěrné problémy narůstaly do neskutečných rozměrů.
Cílový stav: Najít společně řešení nakumulovaných problémů a tým stabilizovat.
Akce: Díky napjaté atmosféře v týmu byla první třetina programu ze strany účastníků brána velmi negativně. Jednalo se o nejnáročnější skupinu lidí (cca 90 lidí rozděleno do 3 bloků), a to díky silným emocím, které chování účastníků ovlivňovaly. Ve finále odjížděla každá ze skupin s velice kvalitním akčním plánem, lidé opět našli společné cíle a načerpali energii a motivaci.
Výsledek: Stabilizovaný tým, do tří měsíců se podařilo naplnit 100 % úkolů akčního plánu, jehož výsledky jsou již několik let úspěšně ve firmě využívány.
